Esta descoberta, como conta o autor, foi gradual: 

Durante o colapso económico do princípio deste milénio, “quando muitas empresas de media tiveram de fazer cortes de pessoal para manter a rentabilidade, o presidente da nossa enviou uma mensagem forte aos editores dos 40 semanários do grupo: não há despedimentos”: 

“Vamos continuar a ter a bordo as pessoas experientes e, quando a economia recuperar, estaremos em melhor posição para tirar partido disso.” 

O mesmo presidente, que tinha sido um repórter e editor teimoso, sabia que a rentabilidade “dependia de dirigentes que dominassem os chamados soft-skills, competências em capacidades pessoais, mais do que apenas de contabilistas”: 

“Ele mandou os directores e editores para uma formação em leadership que implicava uma análise dos seus talentos. Nós víamos os nossos 12 ou 15 talentos de liderança representados num gráfico [formato de queijo], em que as maiores fatias eram os nossos pontos fortes e as pequenas os pontos fracos.” 

E a mensagem era clara: “concentrem-se nos pontos fortes, desenvolvam ainda mais essas três ou quatro áreas de talento, e rodeiem-se de pessoas que preencham os espaços vazios”. 

“No meu caso, as áreas fortes identificadas foram o desenvolvimento das pessoas, a consolidação de equipas e a responsabilidade profissional. Aquilo em que eu não era bom de todo  - disseram-me eles -  eram os processos administrativos e de organização. O tempo provou que esta avaliação estava correcta.” (...) 

Por sugestão do executive coach [responsável de aconselhamento], James Breiner passou a reunir-se regularmente com cada um dos chefes dos cinco departamentos sob sua tutela. 

“Reservei uma hora por semana para cada um deles, para rever os objectivos, que acções estavam a empreender para os atingir, que obstáculos encontravam, e que soluções eram possíveis. (...) Quando contei a alguns dos meus colegas  - éramos 40 editores -  que estava a encontrar-me durante uma hora, todas as semanas, com cada um dos cinco, eles acharam que eu era maluco. ‘Onde é que arranjas tempo?’  - perguntaram.” 

“Na verdade, essas sessões confidenciais, essas cinco horas por semana, acabaram por me poupar muito tempo. (...) À medida que cada um deles aprendeu a resolver os problemas por si mesmo, os meus problemas foram reduzidos. Fiquei com mais tempo para me focar na melhoria do perfil do jornal na comunidade. Esse foco fortaleceu a marca e resultou em crescimento da receita de publicidade, de recrutamento e retenção de funcionários, presenças nos eventos da empresa, e rentabilidade.” (...)

 

O artigo aqui citado, na íntegra na International Journalists’ Network